献给准备考经营学的同学，经营学知识-----更新上智大学经营专攻近年英语试题

talentjohnny315

附：一桥商研外国人考试经验帖====    http://www.incnjp.com/thread-1008509-1-2.html


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経営学概論

一橋大学商学部経営学部門編

ノート整理　（talentjohnny315）

第二章
現代の株式会社制度

１　はじめに

経営学の研究対象は主として企業であるが、その企業とは、株式会社それも巨大な株式会社であることが多い。理由は、巨大株式会社こそが現代を代表する主要な経済主体だからであり、しかも市場のみならず社会その物に対しても極めて大きな影響力をも存在となっているからである。

企業は個人企業―――合名会社―――合資会社―――（株式合資会社）―――株式会社という制度的な発展段階を辿って、今日の大規模な資本調達メカニズムを獲得したのである。現代の巨大企業が例外なく株式会社形態をとっているのは、まあに株式会社が資本を大規模に調達しうるメカニズムを有しているからであり、株式会社もそのメカニズムのおかげで今日見られるような巨大な組織構造に達しえたのである。

２　株式会社の基本的特質

株式会社は、株式を発行することにより証券市場を介して多数の出資者（株主）から出資資本を大規模に調達しうるところに、その本来的特質をもっている。

株式会社と商法
日本では一般の私企業についての株式会社形態は歴史的に商法によって規定されてきたが、会社法（２００５）制定とともに、他の会社形態ともどもすべて会社法に従うこととなった。新しい会社法のもとで、株式会社は従来とは大きく異なる規定を適用されることになったのである。
旧来の商法は、株式会社を大規模事業向けの会社形態と位置づけ、１９９１年にその趣旨を徹底するため、株式会社の設立には１０００万円以上の資本金を払い込みを要するという最低資本金制度を導入したのであった。

設立条件の緩和
会社法はそれを廃止し、規模の大小にかかわらず自由に選択できる会社形態として株式会社形態を位置づけた。その背景事情として、９０年代以降の日本経済の構造不況がある。経済再生のため、起業を促進することが不可欠である。そのために、それまで大規模事業を前提に比較的厳格に規定されていた株式会社の設立条件が大幅に緩和されたのである。

株式会社の設立条件と分類
２００６年の会社法施行以降、株式会社に最低限要求される機関は、株主総会と取締役のみである。これはあくまでも最低条件であり、会社法は株式会社の範疇中にさらに「公開会社」と「大会社」との二つの概念を設けている。公開会社とは、少なくとも一種類以上の株式について譲渡の自由を株主に保証している株式会社を指す。また大会社とは、資本金五億円以上または負債の額が２００億円以上の株式会社を指す。
会社法上の株式会社は
a)
公開会社であり大会社である
b)
公開会社であるが大会社でない
c)
公開会社でないが大会社である
d)
公開会社でもなく大会社でもない
との四つに分けられている

上記のｃとｄは、すべての株式について譲渡が制限されている閉鎖的な会社である。
aとbには、取締役会の設置が要求され、さらに取締役がその職務を忠実に遂行しているかどうかを監査するシステムが要求される。その場合、その監査システムとの関連で、公開会社は監査役を設置するタイプ（監査役設置会社、監査役会設置会社）と、社外取締役を中心とする委員会（監査委員会、指名委員会、報酬委員会）を設置するタイプ（委員会設置会社）との二つに分けられる。前者の場合、ｂの範疇であれば「取締役」が経営の意思決定と執行を担当し、それを「監査役」が監査する。aの範疇であれば監査は「監査役会」が担当する。委員会設置会社では、「取締役」が経営上の意思決定を「執行役」が経営の執行を担当し、両者を社外取締役中心の「監査委員会」が監査するのである。
一方、大会社ｃとｄでは、会計監査人（公認会計士、監査法人）による監査が義務付けられている。

経営学の主要な研究対象―――株式会社
現代を代表する巨大企業は、上場会社である。多数の株主を擁すると同時に、巨大企業は内に多数の従業員を雇用し、またその商品の市場を通じて多数の消費者と接している。経済的影響力を超えた巨大な社会的影響力を内包する巨大株式会社―――その構造、組織、機能、行動などが、とりもなおさず経営学にとっては需要なのである。

証券取引所の担う機能
上場企業の要件たる株式公開は証券市場を通じてなされるが、具体的にその機能を担う主要な場が証券取引所である。証券取引所は、会社の規模や業績や信用などを審査した上で、株式の「上場」を承認する。
上場会社のメリットは、信用に厚みが増やすことによって借入金融（負債）についても直接に証券市場から社債を通じて借り入れることができる点にある。銀行借り入れに代表される金融機関借入れが概して短期金融であるのに対し、社債金融は巨額の長期借入れを可能にする点で、企業の資本調達に一段と大きな可能性を提供するのである。


３経営者支配

大株主支配
株式会社はもともと株主の出資によって成り立ち、その株主の一株一票の原理に基づいて支配が行われる。株主総会で選出された取締役は受託経営者としてその任に当たる。この限り株式会社の支配権が大株主の掌中にあることが明白である。しかも、株式会社の制度的発展史においても個別株式会社の成長史においても、規模の小さい初期段階においては、大株主自ら取締役に就任するのが通例であるから、大株主による支配は自明である。


所有と支配の分離と「経営者支配」説
ところが、株式が公開され株式会社が大規模化するにつれ、支配権の帰属は必ずしも自明でなくなった。というのは、増資によって株式がますます多数の株主の間に分散していくと、大株主の持ち株比率も低下しつつあり、大株主が消滅していくような現象も出てきたのである。
この現象にいち早く注目し、㈱分散は株主の手にあった支配権を経営者（専門経営者）に移行させるという「経営者支配」命題を提示したのは、バーリとミーンズ（A.A.Berle&G.C.Means）であった。要するに、総資産の大きい企業ほど「経営者支配」の傾向が高い、というものであった。彼らは、巨大株式会社における「所有と支配の分離」―――＞「経営者支配」の成立を説くとともに、「経営者支配」は富の集中した巨大企業を利潤動機から解放し、更に巨大企業を全社会に対してサービスを提供すべき準公共的制度に転換させるだろう、という期待を示した。

反論
とはいえ、経営者支配が実際に巨大企業を利潤動機から解放したかどうかは疑わしい。そもそも企業自体がすでに利潤を求める経済機構であり、経営者はそれを推進する機関として組み込まれているからである。本質的には経営者あっての企業というより、企業あっての経営者なのである。
そして、大株主が消滅していくとも限らない、機関株主の出現、彼らの大量の株式保有することによって、経営者のマネジメントが大きな影響を受けている。というのは、機関投資家は持ち株比率を手段とし、経営者に対し大きな発言力を行使するようなことが少なくないからである。


４　企業グループ
現代の巨大株式会社の特徴の一つは、単一組織として存立してるのでなくグループを構成しているところに見いだされる。企業同士の競争も、単一組織の間でなくグループ単位で展開される。


１．
資本系列
資本系列は巨大企業が出資によって子会社＊関連会社群を参加に収めて形成する垂直的な企業グループを意味する。ちなみに、子会社とは出資主体である親会社によって５０％を超える株式を保有されている会社を、また関連会社とは２０％以上５０％以下の株式を保有されている会社を、それぞれ意味する。
２．
取引系列
巨大企業は取引を行う上でその資本の大規模性ゆえに生じる有利な地位を利用して取引先諸企業を傘下に組み入れ、有利な取引の長期化を図ることである。
　　取引系列の幾つかの種類
（１）
下請け加工系列
巨大な完成品メーカーが諸部品メーカーを傘下に収めて形成する企業グループ。トヨタ、日産などの完成車めーかーが多くの部品メーカーを一次下請け、二次下請けという具合にぷらみっど状に擁するケースがその代表例である。
（２）
販売系列
巨大メーカーが多くの小売店を自社チェーンとして組織化することによって成立した企業グループが、販売系列である。　松下、東芝ストアなど家電業界によく見られる販売系列は、その例である。
（３）
仕入系列
販売系列と反対方向に、巨大な流通企業が仕入れ先の多数の中小メーカーを自社の傘下に収めて形成する企業グループ。
（４）
融資系列
銀行がメインバンクの立場から融資諸企業を傘下に取り組んで形成する企業グループ。


３.　     総合企業集団
資本系列あるいは取引系列を形成する巨大企業が、さらに水平的にスクラムを組んで形成する一段と高次の企業グループである。グループを構成する諸企業は、工業、商業、金融の全領域にわたっているのが特徴で、まさに総合企業集団と呼ぶべき産業的広がりを有している。
総合企業集団の実体として、三菱、三井、住友、芙蓉、第一観銀、三和の６グループが該当し、総称六大企業集団と呼ばれることが多い。


５　持株会社

戦後、独占禁止法によって禁止されていた持ち株会社が、１９９７年１２月の同法改正によって原則解禁されたのである。持ち株会社は、戦前の財閥が傘下の諸事業会社を支配する集団として用いていたものである。戦後、ＧＨＱの方針により、財閥は解体され、また１９４７年に制定された独占禁止法は、「持ち株会社」も設立を禁止したのである。ただし、このときの原始独禁法は会社が他社の株式を取得することを原則的に禁止していたのであるが、それは子会社の設立が深野であるという産業界の反対をうけて２年後にこの禁止は解かれた。結局、持ち株禁止と他社株式保有の自由との間に矛盾が生じ、その結果、禁止される持ち株会社は純粋持株会社であって、事業会社が子会社を有する形態（事業持ち株会社）は原則自由であるという解釈が一般化した。今日にいたるまで巨大事業会社による子会社＊関連会社の設立は無制限になされ、その結果巨大企業を親会社とする企業グループ（資本系列）が形成されてきたのである。


一般に巨大企業は「規模の経済」ないし「規模の利益」と呼ばれるメリットを享受できるため、当該商品の市場が拡大している限り、大規模組織それ自体も、効率を生む一源泉であるとみなすことができる。しかし一方で組織は硬直かする傾向をもつため、市場環境の変化に対しては大規模組織はかえって適応力を欠き非効率の原因ともなりかねない。このため、巨大企業は資本についてひたすら巨大化を追求しながらも、組織については経営効率化の視点から「社内分権化」と「分社化」を推し進めてきたのである。

しかし、社内分権化には限界があり、そのため、そこに生まれてきたのは、社内組織の中に独立性の強い「単位」であった。すなわち、「事業部制」とさらに独立性の高い「カンパニー制」である。

１事業部制

事業部制の特徴は、地域別あるいは製品別に事業組織を単位化し、それぞれの事業部に独立採算原則を適用するところにある。事業部長は、もはやライン管理者（中間管理者）であるにとどまらず、トップマネジメント機能の一部を権限委譲された責任ある部門統括者として存在する。
しかし、目標利益を達成できない場合、やむを得ないものとして全社的補てんがなされてることになるため、事業部は経営リスクを負うほどの高い独立性を与えられた単位になりえていないのである。

２カンパニー制
カンパニー制は、事業部を「会社内会社」に凝らし、一層の独立性と責任を負わせようという制度である。事業部を独立採算原則に基づ経営上の利益単位（プロフィット＊センター）とすることは、もともと事業部制そのものの狙いであったのだが、日本の場合には、組織構造の単位化こそなされたものの、プロフィット＊センターとしての機能は理念に終わりがちであった。そこで、事業部制を一層強化しようという組織改革は、１９９０年に入りソニーなどによって進られたのである。
許される枠内で、社内の事業部に最大限の独立性を持たせようという改革努力が、カンパニー制を生み出したのである。

第三章
企業管理の成立と展開

１　企業の一般的特質
企業の一般的特質としては、次の２点が挙げられる。第一点は、他人に販売される財貨および用役、すなわち他人によって買い取ってもらえる財貨および用役の生産が企業によっておこなわれていることである。このことは、企業が「商品」を生産することを目的として活動している経済単位であることを意味する。第二点は、企業が商品生産活動を営むにあたっては、その指導原理として「利潤性原理」ないし「営利性原理」が採用されていることである。つまり、利潤の獲得、あるいはその極大化を企業活動の目的として設定するものである。
第一の特質について、企業による生産活動には、販売活動が必ず伴っていることが注意しなければならぬ。さらに注意すべきものは、どのような財貨および用役がそもそも商品となりうるかの判断は、企業自身が自己責任においておこわなければならない。このことは、企業の商品生産活動には、商品の研究＊開発活動が必ず含まれていることを意味している。
第二の特質について、企業は利潤の獲得可能性の有無とその程度を常に注目していることが注意されるべきである。すなわち、企業が独自の採算に基づいて商品生産を営む経済単位であることを意味している。

２企業活動の垂直的分化と企業管理

企業活動は、二種に大別することができる。
第一は、商品生産を直接に遂行する活動であって、「作業」活動と呼ばれる。
これに対して、第二は、この作業活動の遂行を事前に計画するとともに、作業活動がこの計画にもとづいて遂行されるように統制する活動であって、「管理」活動と呼ばれる。
作業活動は直接的であって、管理活動は間接的な生産活動である。

作業活動と管理活動は最初はともに、資本家自身によって担当されるのであったが、企業の大規模化、複雑化に伴って、次第に困難になり、やがて資本家は、管理活動のみを担当し、作業活動はこれを専門に担当する人に任せることとなる。ここに、企業活動の垂直的分化と呼ばれる事態が発現を見る。すなわち、作業活動と管理活動とへの企業活動の分化、より簡単化して言えば「作業と管理の分化」ということ、したがってまた「企業管理」の確立という事態が、それである。この場合に作業活動の担当者は「作業者」とよばれ、管理活動の担当者は「管理者」と呼ばれる。
さて企業の一層の大規模化＊複雑化は、やがて管理活動をのものの量的増大と質的複雑化をもたらし、管理活動そのものの垂直的分化を必要とする。すなわち、「最高管理」活動と「中間」管理活動とへの管理活動の分化、したがってまた「最高管理と中間管理の分化」が、それである。この場合、最高管理活動というのは、「経営活動」ともよばれ、企業の最高方針ないし基本方針を決定する活動であって、「決意的管理活動」と特徴づけられる。その担当者が「経営者」である。それに対し、中間管理活動というのは、決定された企業の最高方針ないし基本方針の執行に関して、執行計画を樹立するとともに、その執行を監督し、統制する活動であって、「執行的管理活動」として特徴づけられる。その担当者が、「中間管理者」である。この場合、資本家は最高管理活動のみを担当し、「企業者」と呼ばれる。
さて企業のさらなる大規模化と複雑化は、やがて最高管理活動を困難にし、最高管理活動の垂直分化もここに現れた。すなわち、最高管理活動を「組成」活動と「処理」活動とに分けるとともに、「処理」活動は、これを専門に担当する人に任せて、企業者自身は、もっぱら「組成」活動にのみ従事することとなる。
「組成」―――　事業の創設、変更、拡張などに関して臨時的に発見する決意活動である。
「処理」―――　組成活動を前提にし、その枠内で経常的に反復的に発現する決意活動である。

そして資本家はさらに最高管理活動の全部を「専門的経営者」に任せて、自らはこの専門経営者の任免権のみ、すなわち支配権のみを保有することになり、間接に企業の最高管理活動を掌握することは、「資本家支配」と呼ぶ。

そこで、資本家ないし出資者は、直接的または間接的に企業の最高管理活動に参加している場合、かれらは機能資本家（能動的）と呼ばれる。
それに対し、企業の経営に興味を持たぬ、出資にたいして分配される利潤の多少や、株価の変動だけに関心を持っているような出資者は、無機能出資者（受動的）と呼ばれる。

機能資本家			専門経営者
名称	担当活動		担当活動		名称
企業者	組成の全部	処理の全部	――――――――――――		―――――
支配者的企業者	組成の全部	処理の全部		処理の一部	管理者的専門経営者
	組成の全部			処理の全部
	組成の一部		組成の一部	処理の全部	企業者的専門経営者
支配者	任免権		組成の全部	処理の全部

３　企業活動の水平的分化と企業管理

垂直的だけでなく、企業活動は水平的にも分化する。
まず第一に、その発現の時間的過程を中心として分化する。たとえば、製造業の企業の商品生産活動は、一般に、財務・購買・雇用・生産（狭義）・販売という五つの活動から成り立っている。それらの作業活動に対する管理活動も、それぞれに区分し、水平的に、財務管理、購買管理、雇用管理、生産（狭義）管理、および販売管理とに分化することができる。これは、第一次水平的分化と呼ばれる。

企業活動の水平的分化は、第一次水平的分化にとどまらず、更に管理活動自体に関しても、水平的分化が発現を見る。管理活動は、本来、作業者の担当作業活動を計画し、統制することをその任務とするが、この任務を遂行するためには、同時に各種の準備業務を担当しないとならない、たとえば、会計業務、調査業務、監査業務、計画業務、組織業務、研究などが挙げられる。こうした準備業務が質的にも量的にも増大し、やがて管理者自身がこれらの準備業務を担当することが難しくなり、これらの準備業務を本来の管理活動から分化させ、これを専門に担当する人に任せることが必要となってくる。いま準備業務を「管理事務」活動と呼ぶことにすれば、管理活動は、「管理事務」活動と本来の「管理」活動とに分化することとなる。こうした管理事務活動と管理活動の文化を企業活動の第二次水平的分化と呼ぶ。
管理事務活動は、「促進活動」あるいはスタッフ活動とも呼ばれる。
それに対し決意活動としての管理活動は「執行活動」あるいはライン活動と呼ばれる。

企業活動の水平的分化は、以上の第一次と第二次分化に尽きるものではない。企業生産力
の向上と効率性への要請とともに、企業内において、労働者の労働意欲の問題、人間性の問題と、企業の生産能率への関心との矛盾が出てしまい、そこで生まれてきたのは、労務管理の概念であった。したがって、生産管理活動と労務管理活動とへの企業活動の分化を企業活動の第三次水平的分化と呼ぶ。



４　企業活動の立体的構造と企業管理


分化した企業活動を再び総合する努力もいろいろ試されている。こうした総合の努力としては、まず第一次水平的分化の結果として生まれてくる財務管理・購買管理・雇用管理・生産管理・販売管理といった個別管理を、生産技術的構造全体を対象とする構造的管理としての生産管理の内にいちづけて、総合する努力が重要となる。このばあいに総合する基準には、「原価」ないし「費用」と、「時間」との二つがある。したがって構造的管理としての生産管理には、原価ないし費用を基準としてその極小化を志向する費用的・価値的管理と、時間をきじゅんとしてのその極小化を志向する時間的管理とが存在することとなる。

ついでに必要とされる総合の努力は、生産管理と労務管理とを総合する努力であって、その指導原理は、企業の指導原理としての利潤性原理である。

５　企業管理の成立と展開

１．成り行き管理　　　　
２．課業管理（テイラーシステム）
３．同時管理（フォードシステム）

注：这3个网上一般都查得到，也没什么好总结的，大家Baidu+Wikipedia吧

第四章
第四章 生産管理論

１．生産管理の課題と体系
企業の生産活動の計画と統制をおこなう活動としての生産管理には、生産活動のために必要とされる個々の生産力ないし生産要素を調達するとともに、調達された個々の生産力ないし生産要素を対象として、その最高能率的利用を課題とする「要素的生産管理」と、人的生産力が物的生産力に媒介されて組織的に共同する構造としての生産技術的構造を対象として、その合理的編成を課題とする「構造的生産管理」とがある。前者は後者の部分として、後者に包摂されるものであり、その故、「構造的生産管理」こそが、固有の意味における生産管理である。
要素的生産管理、大きく人力管理と物力管理に分けられている。
物力管理には、たとえば、原材料管理、電力管理、熱管理、機械管理、設備管理などがある。その個々の最高能率的利用の試みが常に行われている。
それに対し構造的生産管理において、広義の機械化原理のもとに、「狭義の機械化」と「組織化」によって生産活動の合理化が推進されていくのであるが、その際、管理の基準として、「費用」と「時間」の二つが用いられる。したがって、構造的生産管理には、費用を基準とし、その極小化を志向する「費用的管理」と、時間を基準としてその極小化を志向する「時間的管理」がある。

このうち、費用的管理は、より具体的に「標準原価」という概念があって、「原価管理」がその代表的な運営形態をなしている。これに対し時間的管理は、労働者の「一日の公正な作業量」としての「課業」に基づき生産活動の計画と統制をこころみるものであって、「工程管理」にその代表的運営形態を見出すことができる。

時間的管理は直接的管理方式であるのに対し、費用的な管理は、生産活動の能率増進を間接的に促進するという意味で、間接的管理方式である。二つの方式は、必ずしも総合促進的に機能するのでなく、しばしば、競合し、そう反するものであることも注意するべきである。その理由は、時間的生産管理がほうしつてきに長期的な性格を持つのに対し、費用的生産管理が本質的に短期的な性格を持っている。
なお構造的生産管理は、財務管理、購買管理、雇用管理、生産管理（狭義）。および販売管理の五つの個別管理に分けられている。

２．生産方式と作業組織
生産管理が、物的と人的生産力を同時に利用し合理的に編成するときに、まず注意すべき点は、特定の物的生産力の下で、人的生産力によって担当される作業活動が分割され「職務」として組み込まれた「職位」を重複なく、かつ隙間なく編成していくこと、砂w値「職位の編成体」としての「作業組織」を合理的に編成することである。
作業組織のは、作業者の担当する作業活動によって異なる。しかも、作業活動の内容は製品によって異なり、生産手段と労働対象の種類及び性質によっても異なってくる。さらに、これらは、「生産方式」が異なるにつれて、相違する。すなわち、生産方式が「注文生産方式」であるか、「市場生産方式」であるのかによって異なる。
詳しく言えば、注文生産方式の下で、個々の注文主の要求に応じてとくしゅな設計の製品が、少量ずつ個別生産され、多種少量生産がおこなわれる。そこでの作業は、内容が絶えず変化する間欠性作業となる。
これに対して、市場生産方式（ほかの本によれば「見込み生産方式」という言い方もする）では、その企業によって決定された標準的な設計の製品のみが多量に見越生産され、少種多量生産が行われる。その代表的なものは単種多量生産を特質とする大量生産である。この場合の作業は、同一内容が反復される継続性作業である。
なお市場生産方式には、このほかに、複種多量生産を特質とする種類がある。この場合の作業は、交替性作業である。
こうした生産方式の相違に応じて、作業組織は二つに大別される。注文生産型作業組織と市場生産型作業組織である。

３．課業研究
「時間」を基準とする生産管理、更にその具体的運営系地としての「工程管理」が実施されるためには、「公正な一日の作業量」、すなわち「課業」が合理的に設定されるべきである。課業研究は、１．工程研究２．動作研究３．時間研究４．余裕率研究に大別される。このうち、１と２は時間研究の前提をなす「作業の標準化」を目的とするものである。
１．
工程研究は作業工程の経路及び順序を標準化することによって、可及的に最短の生産期間を実現しうる作業系列を形成することを課題としている。
２．
動作研究は、各作業を構成する一つ一つの動作を総裁に検討するとともに、無駄な動作および有害な動作をのぞいて、最も合理的な、時間節約的な動作から構成された作業を、「標準作業」として形成する。
３．
時間研究は、工程研究および動作研究によって標準化された個々の作業について、必要な時間として許容される「標準作業時間」のうち、「余裕時間」をのぞいた「正味作業時間」を決定することを課題とするものである。この時間研究には、作業をいくつかの基本動作に分析し、それぞれに要する時間を、ストップ・ウオッチで測定する直接的時間研究法と、予定標準時間法とがある。
４．
余裕率研究、標準作業時間に算入されないとならない余裕時間、したがってまた正味作業時間と余裕時間の割合を決定することを課題とするものである。余裕時間の認められる余裕には、次の四つがある。すなわち、（１）作業余裕、（２）職場余裕（３）用達余裕、および（４）疲労余裕がそれである。
「作業余裕」とは、本来の作業でないが、その作業を遂行する間に付随して現れる特殊な作業、たとえば機械の油さし作業、破損工具の取り換え作業。
「職場余裕」とは、各種の手待ちのために発生する遅れに対して発生するものを主とするので、「手待ち余裕」とも呼ばれる。
「用達余裕」とは、労働者の個人的用達、たとえば用便、汗ふきなど。
「疲労余裕」は、作業中の疲労のため発生する作業の遅延に対して与えられる余裕時間である。
余裕比率の決定は、おのずから標準作業時間の決定にもつながるから、余裕率の研究は正味作業時間の研究と同様に、極めて重要な意義を持つことになる。


４　　工程管理
企業の生産活動の計画と統制を「時間」を基準として行う時間的生産管理は、まさにテイラーの創始になる「課業管理」に他ならないのであるが、その現実的営みは、一般に「工程管理」の名称において知られている。すなわち、「工程管理」は、「課業管理」、したがってまた時間的生産管理の具体的な運営形態をなすものである。
このうち、「工程管理」は「工程計画」と「工程統制」とに大別される。
「工程計画」は、一般に１．手順計画２．工数計画３．日程計画の３段階に区分される。１．は材料から製品を完成するまでに必要な工程と作業の順序や方法を、個々の製品について具体的に決定する計画である。２．の工数計画は、作業者及び職場の「作業能力」と、作業者および職場によって達成されなければならない「所要作業量」との間の均衡をとるとともに、作業者および職場の作業能力に無駄を生じさせないように、所要作業量を各作業者及び各職場に割り当てることを課題とするものである。
４．の日程計画は、生産計画に予定された期日までに製品を完成するために、この期日から逆算し、作業の各工程が、いつ、どれだけの時間をかけて行われるべきかをあらかじめ決定することを課題とするものである。
以上の工程計画に基づいて、企業の生産活動の統制を試みものが、「工程統制」である。


4/27 更新第四章前半部分

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2010-7-18 18:24 上传

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上智大学经营专攻英语试题

Hidari

如此丰功伟绩的帖子竟然让我坐了沙发
人品爆发了啊

kakusama

LZ无敌了，长期关注！

PAB

哇~~~~~~`
想考经营的人来取经来了!!
楼主真是太强大了啊!
谢谢楼主的分享~~~

小呆Petunia

好久没上小春。。。。还好没错过这个~
谢谢lz 了~很需要的~~~
辛苦lz整理了。。。。
待后文~嘿嘿

龙须面

楼主好人 我前排MARK   

xiayiboo

好帖子啊，这给我们准备经营考试的同学很大帮助，，，楼主加油！！

asahiz

学经营这么长时间了，我也跟你一起分享吧，自己整理的经营的知识。

siyueying

多谢LZ了。。。做个记号随时关注